Sự khác biệt là một lớp vỏ bọc, tăng giá là nỗ lực thực sự

Với rất nhiều thương hiệu hiện nay, nhiều thương hiệu gặp khó khăn trong việc làm sao để làm nổi bật sự khác biệt của thương hiệu, tăng giá sản phẩm và làm cho thương hiệu trở nên nổi bật. Trong bài viết này, tác giả đề xuất các chiến lược hợp lý và khả thi cho hoạt động khác biệt hóa thương hiệu và giới thiệu bài viết này tới những người quan tâm đến hoạt động thương hiệu.

Năm 1980, Michael Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh hiệu quả trong cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh" của mình: chiến lược dẫn đầu về chi phí tổng thể, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chuyên môn hóa, còn được gọi là chiến lược tập trung.

Bản chất của chiến lược là vấn đề lựa chọn lộ trình. Cái gọi là chiến lược này bao gồm sự đánh đổi, nghĩa là nếu bạn đi theo con đường này, bạn không thể đi theo con đường kia. Dù là cánh cổng hẹp hay rộng thì mỗi cánh cổng đều tượng trưng cho những con đường khác nhau. Những con đường khác nhau đòi hỏi, tích lũy và lắng đọng những nguồn lực tổ chức khác nhau. Hơn nữa, trong toàn bộ ngành, các hốc sinh thái công nghiệp được hình thành cho các doanh nghiệp khác nhau.

Bạn không thể bước vào cùng một dòng sông hai lần, và bạn không thể bước vào hai dòng sông khác nhau cùng một lúc. Giống như sự lựa chọn con đường cách mạng, có vẻ như là ngẫu nhiên, nhưng thực ra là định mệnh. Hằng số này là sự khác biệt gây ra bởi sự lựa chọn chiến lược ban đầu. Một lỗi nhỏ có thể dẫn tới một lỗi lớn.

1. Ông chủ: Quy mô là rào cản cạnh tranh

Chiến lược tốt nhất là tạo ra các danh mục mới và chiếm lĩnh các đường đua mới. Một trí óc minh mẫn thường quan trọng hơn sự cạnh tranh trên thị trường. Logic của các danh mục sản phẩm mới là phân biệt chúng với các danh mục cũ và những lời chỉ trích của người tiêu dùng về các danh mục cũ chính là thị trường cho các danh mục sản phẩm mới. Đằng sau thương hiệu là một cây danh mục sản phẩm lớn, đã cách mạng hóa danh mục cũ về mặt chức năng hoặc sự tiện lợi, chẳng hạn như: đột phá về chức năng tức thời của Santonban và cuộc cách mạng về sự tiện lợi khi ăn uống của Zihaiguo.

Vấn đề của ông chủ là làm sao khai thác được lợi thế về quy mô và sau đó đạt được lợi thế về chi phí khi tung ra toàn bộ dòng sản phẩm.

Michael Porter, nhà lãnh đạo theo tổng chi phí nhấn mạnh rằng khi các công ty khác mất lợi nhuận trong quá trình cạnh tranh, công ty này vẫn có thể có lợi nhuận. Không có quy mô thì không có cơ sở định lượng.

Quy mô là rào cản cạnh tranh và là cơ sở hạ tầng chính của hào nước.

Nhờ lợi thế về quy mô, toàn bộ chuỗi công nghiệp có thể được huy động. Đối thủ cạnh tranh của bạn có thể tính 0,8 nhân dân tệ cho nguyên liệu thô, trong khi bạn có thể tính 0,8 nhân dân tệ. Đối thủ cạnh tranh của bạn trả bằng tiền mặt, trong khi bạn có thể trả bằng tín dụng. Sự thay đổi về lượng theo quy mô kéo theo sự thay đổi về chất về chi phí, sau đó được phản ánh vào sự cạnh tranh về giá trên thị trường: sản phẩm tương tự, chi phí thấp hơn; giá như nhau, lợi nhuận lớn hơn.

Giá thấp đơn thuần không phải là một chiến lược; chi phí thấp đằng sau chúng chính là chiến lược. Lợi thế về giá thấp do chiến lược tiết kiệm chi phí mang lại có thể giúp tổ chức của bạn hình thành lợi thế chiến lược.

Vào tháng 6 năm 2020, tài khoản Weibo chính thức của Mixue Ice City thông báo rằng số lượng cửa hàng của họ trên toàn thế giới đã vượt quá 10.000, trở thành thương hiệu đồ uống trà đầu tiên có hơn 10.000 cửa hàng. Chuỗi cung ứng kết quả cùng năng lực cao cấp ở thượng nguồn và hạ nguồn đã đảo ngược lại làm tăng giá thành thấp của sản phẩm. Kem và nước chanh có thể được sao chép, nhưng giá của Mixue Ice City rất khó bắt chước.

Một cây kem có giá 3 tệ, một cốc nước chanh có giá 4 tệ, và trà sữa hiếm khi có giá quá 10 tệ. Bạn có thể gọi đây là mức giá thấp, nhưng khi quy mô cửa hàng đạt đến một mức độ nhất định, sự thay đổi về chất sẽ xảy ra. Trên thực tế, giá trị của doanh nghiệp này không hề thấp. (Xét về mặt định giá: Mixue Bingcheng khoảng 20 tỷ, Heytea là 16 tỷ, Nayuki là 6 tỷ) Xét về quy mô và giá cả, Mixue đã lựa chọn một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với các thương hiệu khác. Trở thành số một không phải là mục đích mà là phương tiện.

Có sự khác biệt giữa một doanh nghiệp trông hấp dẫn và thực sự kiếm được tiền. Bạn muốn điều hành một doanh nghiệp kiếm tiền hay một doanh nghiệp hấp dẫn? Đối với 90% chủ doanh nghiệp, họ có thể chưa suy nghĩ thấu đáo về điều này. Theo báo cáo tài chính: Doanh thu trong ba năm của Naixue là 5,7 tỷ nhân dân tệ và lỗ 138 triệu nhân dân tệ. Năm 2020, lợi nhuận ròng của Naixue là 4,484 triệu nhân dân tệ và biên lợi nhuận ròng chung chỉ là 0,2%.

2. Đứa con thứ hai: khác

Người anh cả đã đạt được quy mô kinh tế về mặt chi phí, vì vậy nếu muốn trở thành người thứ hai, anh ta phải có một chút khác biệt.

Người tiêu dùng sẽ không nhớ đến bạn vì bạn giống với ông chủ, nhưng họ sẽ chọn bạn vì bạn khác với ông chủ. Đừng trở thành Jordan tiếp theo, bạn sẽ không bao giờ đúng. Hãy là James đầu tiên. Bạn thấy đấy, ngôn ngữ của quần chúng rất đơn giản và sâu sắc.

• Khi Vương Lão Cơ làm ông chủ, chẳng phải Hạ Kỳ Chính cũng làm tốt sao? Anh là một chiếc hộp thiếc nhỏ và em là một chai rượu lớn. Chai Heqi Zheng ngon hơn và bán được giá tốt.
• Red Bull ở phía trước, còn Dongpeng Special được chia thành hai phần, đầu tiên là đóng chai và sau đó là đóng hộp. Khi bạn buồn ngủ hoặc mệt mỏi, hãy uống Nước giải khát đặc biệt Đông Bằng, thật thú vị phải không?
• Quay ngược lại xa hơn nữa: Bạn là ông chủ, lon màu đỏ tượng trưng cho loại cola chính hiệu (Coca-Cola), và tôi sẽ là người chỉ huy thứ hai, sản xuất lon màu xanh lá cây tượng trưng cho loại cola dành cho giới trẻ (Pepsi), vậy thì tôi không nên chia một phần sao?

Bản chất của cạnh tranh khác biệt là hình thành nhận thức khác biệt ở phía người tiêu dùng, hướng dẫn sự thật thông qua nhận thức và củng cố nhận thức với sự trợ giúp của sự thật. Một mặt, có sự hỗ trợ phân biệt thực tế ở cấp độ sản phẩm, mặt khác, có sự phân khúc nhận thức khác biệt của người tiêu dùng. Do đó, việc xây dựng sự khác biệt không chỉ liên quan đến sản phẩm mà còn bao gồm cả hướng dẫn nhận thức, hiểu biết nhận thức và thậm chí là sự tuân thủ nhận thức của người tiêu dùng.

Ví dụ: tất cả những người làm sữa sẽ cho bạn thấy: bầu trời bao la và thiên nhiên hoang dã vô tận, gió thổi cỏ thấp và bạn có thể nhìn thấy gia súc và cừu, và những chú bò đang ăn cỏ tự nhiên ngon lành trên đồng cỏ xanh. Nhưng thực tế là, bò sẽ phát triển tốt hơn nếu ăn cỏ khô và sản xuất sữa. Nhưng bạn có thể nói về điều này với người tiêu dùng không? Rõ ràng là không. Nếu bạn thực sự muốn chụp ảnh, hãy thử đi, bạn sẽ là người chết đầu tiên.

Anh hai, đừng tham gia vào thị trường giáo dục. Đó là bổn phận và trách nhiệm của người anh cả. Vì anh ta mang trong mình nghĩa vụ và trách nhiệm này nên anh ta là ông chủ. Nếu bạn là công ty lớn thứ hai, bạn cần phát triển các chiến lược khác biệt cho người tiêu dùng và sản phẩm trên thị trường do công ty lớn nhất phát triển. Nếu bạn có thể phản công và đánh bại kẻ thù thì điều đó thật tuyệt vời.

Ví dụ: sản phẩm Nutri-Express không phải do Wahaha phát minh mà là do Wahaha sao chép. Tuy nhiên, điều này không ảnh hưởng đến nỗ lực của Wahaha nhằm biến Nutri-Express thành một sản phẩm chính. Đây là anh thứ hai làm việc của ông chủ, và ông chủ đã được một món hời lớn. Bởi vì họ lớn hơn bạn, có chi phí thấp hơn và có tiếng nói to hơn bạn. Họ chỉ cần sao chép sản phẩm của họ và dán vào kênh là xong.

Người chỉ huy thứ hai phải thực hiện công việc của người chỉ huy thứ hai để xứng đáng với vai trò đó. Nếu người chỉ huy thứ hai muốn được thăng chức, anh ta phải tận dụng cơ hội, phát động một cuộc tấn công bên sườn hoặc thực hiện một cuộc chiến tranh chớp nhoáng. Thay vì tấn công trực diện và tiến hành một cuộc chiến kéo dài, đây là một cuộc chiến về quy mô và chi phí, và bạn sẽ thua ngay từ đầu.

Chỉ có một người con cả, nhưng có thể có nhiều người con thứ. Bản chất của sự khác biệt là giải quyết vấn đề về giá trị thương hiệu. Sự khác biệt là lớp vỏ bọc và phần thưởng là sự chăm chỉ.

Không nhất thiết chỉ có một vị trí thứ hai, vì có thể có nhiều loại sản phẩm khác nhau và cốt lõi nằm ở sự hiểu biết của người tiêu dùng về chức năng, lợi ích và đặc điểm của sản phẩm. Ví dụ: kem đánh răng có thể làm trắng răng, ngăn ngừa sâu răng, loại bỏ vết ố trên răng, ngăn chảy máu nướu răng, giúp răng chắc khỏe, phù hợp với trẻ em và có thể làm hơi thở thơm mát.

Làm trắng răng, chống sâu răng, loại bỏ vết ố trên răng, ngăn ngừa chảy máu nướu răng, sức khỏe răng miệng, kem đánh răng cho trẻ em, hơi thở thơm mát, những từ này đại diện cho nhóm người tiêu dùng có sở thích đặc biệt đối với các sản phẩm. Sự thỏa mãn sở thích đặc biệt một mặt là sự hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng, mặt khác là sự hỗ trợ khác biệt cho sản phẩm về mặt chức năng, lợi ích và đặc điểm.

Cốt lõi của sự khác biệt là tập trung vào các từ ngữ đặc trưng của danh mục, là hiện thân tập trung của sở thích người tiêu dùng. Một ví dụ khác: ông chủ tạo sự khác biệt bằng sức hút mạnh mẽ, khiến các đối thủ khác không thể di chuyển theo cùng hướng. Khi bạn đứng ở phía sau của đội, bạn nên tìm kiếm cơ hội để thành lập một đội khác, chỉ khi đó bạn mới có thể trở thành người lãnh đạo.

• Lực hút mạnh so với lực hút im lặng, đó là sự khác biệt
• Lực hút có thể lớn đến mức nào, có thể yên tĩnh đến mức nào
• Dương nằm trong Âm, không đối lập với Âm

3. Thứ ba và thứ tư: Tập trung + Cơ sở

Nếu bạn là đứa con thứ ba hoặc thứ tư, điều quan trọng nhất là phải khóa chặt căn cứ trước và tìm một khu vực thị trường nơi bạn có thể rút lui và phòng thủ. Mục tiêu tập trung lực lượng có thể đạt được bằng cách tăng cường và đào sâu nỗ lực tại các thị trường khu vực.

Trong trận chiến giành Thục Hán, Lưu Bang đã chiếm được Hán Trung (chiếm được vị trí có lợi). Hạng Vũ muốn tấn công nhưng không thể đột nhập, còn Lưu Bang có thể tấn công bất cứ lúc nào, đạt được hiệu quả chiến lược là có thể chinh phục thiên hạ nếu tiến hoặc lùi về một góc (chiếm được vị trí có lợi). Lưu Bang có thể thất bại nhiều lần trong những trận chiến cụ thể vì Hán Trung là một địa điểm thuận lợi, có thể bảo toàn được sức mạnh của ông.

Chiến lược cốt lõi của Tăng Quốc Phiên là xây dựng các thành trì vững chắc và đánh những trận chiến ngu ngốc. Về bản chất, đó là tìm một vị trí có lợi và tập trung nguồn lực tổ chức để chiếm giữ vững chắc vị trí có lợi đó. Ví dụ: đào chiến hào sâu bên ngoài thành phố của quân Thái Bình để cắt đứt liên lạc với thế giới bên ngoài. Khi quân phòng thủ trong thành không thể chống đỡ được nữa, họ sẽ lao về phía quân Hồ Nam và chuyển từ thế tấn công sang thế phòng thủ ngay lập tức.

Việc phân bổ quân lính và tài nguyên cần thiết cho tấn công và phòng thủ là khác nhau. Lúc này, hiệu quả chờ đợi đối phương mệt mỏi sẽ đạt được. Nguyên nhân là chiếm được vị trí thuận lợi bằng cách xây dựng một doanh trại vững chắc, và khi kẻ thù không còn chịu đựng được nữa thì kết quả của một trận chiến ngu ngốc đã đạt được.

Điều này thậm chí còn đúng hơn trong cạnh tranh kinh doanh: yếu tố đầu tiên của kinh doanh là xác định và chiếm giữ vị trí có lợi.

Ví dụ: Cha Yan Yue Se ở Trường Sa. Số lượng cửa hàng Cha Yan Yue Se ở Trường Sa gấp 2,2 lần so với CoCo và 1Diandian, gấp 2,7 lần so với Shuyi Herbal Jelly và Mixue Bingcheng. Tổng số cửa hàng tại ba khu hành chính lớn là Thiên Tân, Nhạc Lộc và Phù Dung là 142, trong đó số cửa hàng ở Quận Thiên Tân đạt 63, trở thành khu hành chính có số lượng cửa hàng lớn nhất.

Trong chiến tranh kinh doanh, lợi thế thường thuộc về phe phòng thủ. Nếu không có lợi thế tuyệt đối về sức mạnh quân sự, bên tấn công khó có thể giành được lợi thế trước bên phòng thủ. Để giành chiến thắng, bạn phải triển khai số quân ít nhất gấp ba lần so với đối thủ tại địa điểm tấn công - "Business War".

4. Trận đánh bên sườn

Tấn công sườn: Trong một thị trường mà đối thủ của bạn đã triển khai một số lượng lớn quân lính, nếu bạn mở một cuộc tấn công, bạn phải có số quân lính (tài nguyên) gấp ba hoặc năm lần mới có cơ hội đạt được kết quả hòa. Nguồn lực của bất kỳ tổ chức nào đều có tính tương đối. Sức mạnh và điểm yếu là hai mặt của một đồng xu. Một tổ chức càng mạnh thì càng yếu. Âm nằm trong Dương, không đối lập với Dương. Chìa khóa để đột phá cuộc tấn công bên sườn là tránh đối thủ mạnh và tấn công đối thủ yếu.

Chiến tranh sườn có thể được tóm tắt trong một câu: bao vây thành phố từ vùng nông thôn. "Vùng nông thôn" là vùng yếu và trống của đối phương, trong khi "thành phố" là vùng mạnh và thực sự của đối phương. Nếu đối thủ mạnh triển khai quân đội hạng nặng ở thành phố hạng nhất và hạng hai, tôi sẽ đến thành phố hạng ba và hạng tư. Nếu đối thủ mạnh cố gắng bao vây họ ngoại tuyến, tôi sẽ đột phá trực tuyến. Nếu đối thủ mạnh là siêu thị, tôi sẽ tìm cách khác, cụ thể là cửa hàng tiện lợi.

Đối mặt với sự cạnh tranh từ các hãng điện thoại nước ngoài có công nghệ mạnh. Huawei áp dụng chiến lược “bao vây thành phố từ nông thôn” và thâm nhập vào các vùng nông thôn nơi các nhà sản xuất nước ngoài còn yếu. Nếu cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất nước ngoài ở các thành phố hạng nhất và hạng hai, có thể họ sẽ không đạt được những thành tựu như hiện nay ở Trung Quốc.

Nguyên lý cốt lõi là: nếu bạn muốn chiến đấu , hãy chiến đấu trên sân nhà của mình. Nếu bạn không có lợi thế quân sự, đừng bao giờ chiến đấu xa nhà.

Winona đã thâm nhập vào thị trường sản phẩm chăm sóc sức khỏe và chiếm lĩnh phân khúc thị trường này thông qua các cuộc tấn công bên sườn, qua đó tạo nên sự cạnh tranh gay gắt với các gã khổng lồ mỹ phẩm hiện có. Định vị hiệu quả và tập trung vào một điểm: tập trung vào mỹ phẩm đạt hiệu quả, định vị thương hiệu mỹ phẩm đạt hiệu quả đầu tiên, sản xuất mỹ phẩm theo tiêu chuẩn sản xuất thuốc, có sự hỗ trợ y tế và chứng thực có thẩm quyền, đi sâu 1km từ 1cm, đi sâu và thẩm thấu; một điểm bán hàng, thu thập các nguồn lực có lợi, quảng bá và phân phối trực tuyến, thiết lập các kênh ngoại tuyến, bắt đầu từ hẹp rồi đến rộng, từ điểm này đến điểm khác, phá vỡ trò chơi ngay từ đầu và chơi tốt.

V. Kết luận

Sau thứ năm, cách tốt nhất để đối mặt với thương hiệu dẫn đầu quốc gia, thương hiệu khác biệt và thương hiệu khu vực là chiến tranh du kích. Tìm một thị trường ngách, tồn tại bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn và tích lũy sức mạnh từ khoảng cách giữa các thương hiệu mạnh.

Để phá vỡ thế bế tắc, chúng ta phải phối hợp với hướng chung, các điểm, đường, bề mặt và khối rắn, đồng thời thiết lập bức tranh toàn cảnh về hệ thống sản phẩm đơn lẻ. Cựu CEO của Apple, Sculley đã đề cập đến các thuật ngữ (phóng to) trừu tượng và (thu nhỏ) tập trung, có nghĩa là nhìn vào hướng đi và xu hướng của toàn bộ ngành từ cấp độ cao, và thuật ngữ sau có nghĩa là tập trung vào một điểm duy nhất để phá vỡ tình hình.

Bạn không chỉ có thể nhìn thấy tình hình trận chiến mà còn có thể đắm mình vào trò chơi, bắt đầu trò chơi và phá vỡ thế bế tắc. Có rất ít người trên thế giới có thể kết hợp hoàn hảo cả hai điều này. May mắn thay, chúng tôi là một tổ chức, tài năng của chủ tịch và chiến lược của tổng giám đốc có thể bổ sung cho nhau.

"Thành công hay thất bại chẳng là gì, núi vẫn xanh, hoàng hôn vẫn đỏ..."

Tác giả: Houshan Keju, Nguồn: Tài khoản công khai WeChat "Doanh nghiệp và thương hiệu Lao Gao"