Các nhà phân tích dữ liệu, làm thế nào để xây dựng mô hình phân tích hiệu suất?

Trên thực tế, nhiều sinh viên không thực hiện phân tích hiệu suất một cách trôi chảy. Một số người chỉ đếm các chỉ số KPI hàng ngày để xem chúng cao hay thấp, trong khi những người khác chỉ đơn giản sử dụng chúng như công cụ. Khi họ làm tốt, họ ca ngợi, và khi họ làm kém, họ đưa ra lời bào chữa. Chúng hoàn toàn vô dụng. Tác giả của bài viết sau đây sẽ giải thích cho chúng ta cách cải thiện hiệu suất. Chúng ta hãy cùng xem nhé.

Phân tích hiệu suất là phần quan trọng nhất của phân tích dữ liệu và cũng là phần hiệu quả nhất. Hiệu suất là kim chỉ nam chỉ đạo hành động của các phòng ban kinh doanh và là điều mà các nhà lãnh đạo trong công ty quan tâm nhất. Nếu bạn muốn thu hút sự chú ý của các nhà lãnh đạo và thúc đẩy phát triển kinh doanh thông qua phân tích dữ liệu, cách nhanh nhất là sử dụng phân tích hiệu suất để hỗ trợ việc ra quyết định của ban lãnh đạo.

Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều sinh viên không thực hiện phân tích hiệu suất một cách trôi chảy. Một số người chỉ đếm các chỉ số KPI hàng ngày để xem chúng cao hay thấp, trong khi những người khác chỉ đơn giản sử dụng chúng như công cụ. Khi họ làm tốt, họ ca ngợi, và khi họ làm kém, họ đưa ra lời bào chữa. Chúng hoàn toàn vô dụng. Vậy làm thế nào để phân tích hiệu suất? Hôm nay tôi sẽ giải thích về hệ thống này.

1. Những sai lầm thường gặp trong phân tích hiệu suất Có ba trường phái tư tưởng phổ biến trong phân tích hiệu suất

1. Tháo rời luồng phân phối

Phổ biến hơn ở bộ phận bán hàng.

• Trưởng phòng đưa ra mục tiêu, ví dụ như "đạt được mục tiêu nhỏ là 100 triệu nhân dân tệ"
• Phòng nhân sự đã làm một biểu ngữ lớn với dòng chữ màu vàng trên nền đỏ và treo trên tường văn phòng: "Mọi người hãy tăng tốc lên 100 triệu, bất kể cuộc sống, chỉ cần hiệu suất!"
• Các nhà phân tích dữ liệu chia 100 triệu cho mỗi người
• Tiếp thị bởi toàn thể nhân viên! TẤT CẢ! Cứ làm đi, Ollie!

Thể loại này có hữu ích không? Rõ ràng là nó không có tác dụng! Trường phái tư tưởng này được sử dụng rộng rãi nhất tại nơi làm việc và cũng bị chỉ trích nhiều nhất (như thể hiện trong hình bên dưới).

2. Luồng đánh giá toàn diện

Phổ biến hơn ở bộ phận điều hành.

• Ngay từ đầu, khẩu hiệu “đánh giá hiệu quả công việc phải toàn diện, toàn diện và khoa học” đã được nêu ra.
• Có rất nhiều chỉ số đánh giá: DAU, tỷ lệ chuyển đổi, giá trị đơn hàng trung bình, mức độ hài lòng và bạn có thể đưa tất cả chúng vào.
• Có rất nhiều phương pháp đánh giá: Kiểm định AB, tốc độ tăng trưởng tự nhiên, tốc độ tăng trưởng không hoạt động, tất cả đều có thể sử dụng được.
• Sau đó bắt đầu tính toán! Thuật toán nào sẽ cho kết quả tốt nhất? Tôi nên dùng cái nào? Cảm ơn.

Thể loại này có hữu ích không? Nó hoạt động tốt khi hiệu suất tốt và mọi người sẽ không để ý đến nó. Nhưng nếu hiệu suất kém thì dù có nói thế nào, nếu các chỉ số chính không đạt thì cũng sẽ kém! Cuối cùng, hãy lạc lối...

3. Nhìn lại luồng

Phổ biến hơn ở các phòng ban sản phẩm.

• "Chúng ta hãy làm một bài kiểm tra AB và xem" là câu cửa miệng của họ
• Mục đích của việc "chạy thử nghiệm AB" là gì? Luôn có những khẩu hiệu lớn, chẳng hạn như "cải thiện trải nghiệm" và "tối ưu hóa hiệu quả"
• Về cách định lượng khẩu hiệu, chúng tôi không có mục tiêu nào trước.
• Nói tóm lại, "bạn nên thử kiểm tra AB" và tính toán mọi loại chỉ số.
• Cuối cùng, hãy báo cáo chỉ số nào được cải thiện nhiều nhất, Oyeah!

Đây là trường phái tư tưởng mà các nhà phân tích dữ liệu sợ nhất vì quá trình phân tích khá khó chịu! Và chất lượng kết quả phân tích cũng không chắc chắn, tất cả phụ thuộc vào tâm trạng của ông chủ (như thể hiện trong hình bên dưới).

Xét một cách khách quan, nếu một công ty có thể đạt được bất kỳ một trong ba điểm trên thì đã là khá tốt rồi.

Những điều tệ hại khác bao gồm:

• Không có hiệu suất có thể định lượng được
• Giá trị mục tiêu hiệu suất có thể thay đổi theo ý muốn
• Họ chỉ biết cách làm cho mọi người phấn khích và sử dụng những hình phạt lạ mắt

Tôi sẽ không đưa ra ví dụ cụ thể.

Vậy làm sao để cải thiện những vấn đề trên?

2. Ý tưởng xây dựng mô hình phân tích hiệu suất

Về bản chất, hiệu suất chính là đòn bẩy mạnh mẽ nhất thúc đẩy doanh nghiệp. Vì đây là roi nên phải sử dụng một cách thận trọng.

• Nếu bạn quá cứng nhắc, bạn sẽ buộc tiền tuyến phải nổi loạn, chỉ tập trung vào kết quả mà không quan tâm đến cái giá phải trả.
• Quá khoan dung sẽ khuyến khích tình trạng gian lận và cố gắng che đậy sự thật.
• Chỉ đánh đòn mà không đưa ra phương pháp thì không những không khôi phục được hiệu suất mà còn gây ra sự phẫn nộ của công chúng.

Đặc điểm cần phải cân bằng này đòi hỏi khi đặt ra mục tiêu hiệu suất, tính khả thi và tính hợp lý phải được cân nhắc đầy đủ, để tránh tình trạng tiến thoái lưỡng nan là "sử dụng mọi phương pháp khoa học để biện minh cho các quyết định vội vàng".

Dựa trên cơ sở đó, cần phải:

• Tập trung vào một số chỉ số cốt lõi
• Phân biệt giữa các chỉ số tích cực và các chỉ số bảo vệ
• Kết hợp mục tiêu và phương pháp
• Kết quả giám sát được đồng bộ với việc thực hiện giám sát

Chỉ bằng cách này, mục tiêu hiệu suất mới có thể được thiết lập chính xác.

Hoạt động cụ thể được thực hiện theo bốn bước.

1. Đưa ra các chỉ số hiệu suất chính

Việc đưa ra các chỉ số hiệu suất chính tuân theo ba nguyên tắc sau:

1. Các chỉ số đánh giá hiệu suất chính phải xuất phát từ chiến lược tổng thể, đây là chìa khóa đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cốt lõi.
2. Đối với các chỉ số hiệu suất chính, nhìn chung càng cao càng tốt (thay vì chỉ không nhỏ hơn XX) để có động lực thúc đẩy.
3. Số lượng các chỉ số đánh giá hiệu suất chính cần được tinh giản. Quá nhiều mục tiêu lớn chắc chắn sẽ dẫn đến sự phân tán nguồn lực.

Bởi vì chiến lược chung của nhiều công ty thực chất là mô tả bằng ngôn ngữ, chẳng hạn như "nỗ lực cho vòng tài trợ mới" hoặc "nỗ lực để trở thành người đầu tiên trong ngành", nên quá trình suy luận thực chất là quá trình chuyển đổi mô tả bằng ngôn ngữ thành mô tả toán học (như thể hiện trong hình bên dưới).

2. Các chỉ số hiệu suất bổ sung

Sau khi các chỉ số chính được thiết lập, mỗi phòng ban cần tiếp tục theo dõi các chỉ số phụ. Do đặc thù công việc của từng phòng ban, không thể để tất cả các phòng ban cùng thực hiện một chỉ số giống nhau. Do đó, có sự khác biệt trong phân công lao động giữa các phòng ban trong việc thực hiện chiến lược. Do đó, việc phân công lao động và phân chia chỉ số cần được thực hiện theo vị trí của từng phòng ban trong chiến lược, có thể giảm thiểu hiệu quả tình trạng tranh giành ở giai đoạn sau (như hình minh họa bên dưới).

Khi chấp nhận một nhiệm vụ, mỗi phòng ban có thể thêm các chỉ số phụ dựa trên tính chất công việc của mình. Việc thêm các chỉ số phụ thường bao gồm: không ít hơn XXX loại chỉ số bảo mật. Mục đích của việc thêm các chỉ số phụ chủ yếu là để ngăn chặn các phòng ban điều hành khỏi việc loay hoay làm những việc chỉ quan tâm đến số lượng mà không quan tâm đến chất lượng (như thể hiện trong hình bên dưới).

3. Xây dựng chiến lược thực hiện dựa trên khoảng cách giữa mục tiêu và tình trạng hiện tại

Với các chỉ số chính và chỉ số phụ, mỗi phòng ban có thể xây dựng chiến lược chung của phòng ban dựa trên khoảng cách giữa mục tiêu và tình hình hiện tại. Chiến lược chung chủ yếu là giải quyết vấn đề chỉ đánh đòn mà không đưa ra phương pháp. Mặc dù chúng ta không thể đưa ra giải pháp cụ thể, nhưng khi đặt ra mục tiêu, chúng ta cần cung cấp ba thứ cần thiết nhất cho giải pháp đó: tiền bạc, nhân lực và công nghệ.

Với tư cách là cấp dưới, điều họ sợ không phải là cấp trên giao cho họ nhiệm vụ. Điều họ sợ là cấp trên chỉ giao cho họ nhiệm vụ mà không có sự hỗ trợ tương ứng . Do đó, ngay từ đầu, cần phải đánh giá đầy đủ năng lực thực hiện của từng phòng ban. Ngoài ra, cần sử dụng phân tích chuẩn để tiến hành phân tích theo từng cấp về năng lực thực hiện của từng phòng ban và phân biệt giới hạn trên và dưới của năng lực các ngành kinh doanh chất lượng cao/chất lượng thấp (như thể hiện trong hình bên dưới).

Với những hỗ trợ này, chúng ta có thể phân biệt rõ hơn liệu có nên đạt được mục tiêu bằng cách tăng đầu tư vốn, cải thiện công nghệ hay tăng nhân lực và sử dụng chiến thuật biển người. Làm như vậy không chỉ giúp các mục tiêu hiệu suất đã đề ra khả thi hơn mà còn cung cấp manh mối quan trọng cho việc theo dõi hiệu suất sau này: liệu các nguồn lực chính đã được triển khai hay chưa.

Nếu không có đủ các nguồn lực chủ chốt, việc yêu cầu tuyến đầu cải thiện khả năng thực hiện của họ là vô ích.

Nếu các nguồn lực chính đã sẵn sàng nhưng mục tiêu vẫn không thể đạt được thì hãy xem xét liệu đó là vấn đề về thực hiện hay chiến lược.

4. Theo dõi tiến độ thực hiện và hiệu suất đạt được

Với sự chuẩn bị ban đầu đầy đủ, bạn có thể thực hiện theo kế hoạch và theo dõi kết quả thực hiện trong quá trình thực hiện. Vì đã thực hiện đủ công việc ở giai đoạn đầu nên rất dễ theo dõi ở giai đoạn sau. Việc phân tích thành tích thực hiện cũng rất tiện lợi và tiết kiệm nhân công (như minh họa bên dưới).

3. Các vấn đề sâu xa hơn đằng sau Phân tích hiệu suất

Một số sinh viên có thể tò mò, vì đã có phương pháp lý tưởng, tại sao nhiều công ty vẫn còn gặp rắc rối?

Vì có bốn bước sau đây nên mỗi bước sẽ kiểm tra những khả năng khác nhau:

1. Cái được xem xét là khả năng quản lý. Ban quản lý phải có khả năng tư duy dữ liệu và quản lý dữ liệu. Sẽ không thể thực hiện được nếu chúng ta vẫn chỉ dừng lại ở mức độ “vẽ tranh lớn”, “hô khẩu hiệu” và “bơm máu” như trước đây.
2. Cái cần xem xét là tính chính trực của ban quản lý. Ban quản lý phải sẵn sàng chịu trách nhiệm thay vì cố gắng câu cá ở vùng nước có vấn đề và nhận công về hậu quả.
3. Cái được xem xét là năng lực của bộ phận điều hành. Chỉ bằng cách phân tích và tích lũy đầy đủ thông tin về tình hình hiện tại, các phương pháp khả dụng và hoạt động thực tiễn của ngành, bạn mới có thể đánh giá được mình sẽ cần bao nhiêu nguồn lực và những gì cần làm để thành công.
4. Mục đích của cuộc thanh tra là để kiểm tra bầu không khí làm việc của công ty. Nếu bầu không khí tốt và mọi người đều chủ động giải quyết vấn đề thì việc phân tích vấn đề sẽ dễ dàng hơn. Nếu bạn thích cãi vã...

Vì hiệu suất liên quan đến việc phân phối lợi ích nên có nhiều yếu tố can thiệp của con người và việc xảy ra vấn đề là điều bình thường. Sinh viên chỉ cần xem xét tình hình công ty mình và cố gắng hết sức để làm tốt hơn. Có thể có một số lượng hạn chế sinh viên có quyền truy cập vào thông tin cấp cao, nhưng hầu hết trong số họ ít nhất có thể làm tốt bước thứ ba, đó là: dựa trên khoa của mình, họ có thể đánh giá rõ ràng chuẩn mực là gì và mức ROI là bao nhiêu.

Tác giả: Thầy giáo thực tế Chen

Tài khoản công khai WeChat: Giáo viên thực tế Chen (ID: gh_abf29df6ada8)