Bàng Đông Lai, một “Mị Tuyết Băng Thành” khác?

Pangdonglai Enterprise áp dụng mô hình hỗ trợ miễn phí độc đáo để giúp các nhà bán lẻ khác như Yonghui và BBK cải thiện hoạt động của họ và hưởng lợi từ việc quảng bá sản phẩm mang thương hiệu riêng của họ. So sánh chiến lược của Pangdonglai với mô hình nhượng quyền chuỗi cung ứng của Mixue Bingcheng, có thể thấy cả hai đều mang lại lợi ích cho đối tác thông qua việc tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng. Các siêu thị hợp tác cần điều chỉnh cơ cấu sản phẩm và triết lý kinh doanh để thích ứng với mô hình kinh doanh mới.

Câu hỏi hấp dẫn nhất của mùa hè này cuối cùng cũng xuất hiện, đó là, Pang Donglai lấy đâu ra nhiều nhiệt huyết để giúp đỡ đồng nghiệp của mình như vậy?

Khi danh tiếng ngày càng lớn, doanh nghiệp bán lẻ địa phương ở một vùng xa xôi của đất nước này đã phi nước đại khắp cả nước như một hiệp sĩ áo trắng, và sau đó, giống như cây bút thần của Mã Lương, biến đá thành vàng, khiến những doanh nghiệp bán lẻ gặp khó khăn kia dường như được hồi sinh chỉ sau một đêm.

Theo các báo cáo phương tiện truyền thông gần đây, trong số các công ty được Pangdonglai hỗ trợ, vào ngày đầu tiên Siêu thị Yonghui mở cửa sau khi "điều chỉnh và cải cách", lượng khách hàng gấp 5,3 lần lượng khách hàng trung bình hàng ngày trước khi điều chỉnh và doanh số gấp 13,9 lần doanh số hàng ngày trước khi điều chỉnh; Lượng khách hàng và doanh số bán hàng hằng ngày của Siêu thị Hunan Bubugao đạt mức cao mới sau đợt "điều chỉnh và cải cách". Ngày thứ tư sau khi điều chỉnh, doanh số bán hàng hằng ngày vượt quá một triệu, gấp khoảng 6,7 lần doanh số bán hàng hằng ngày trung bình trước khi điều chỉnh, lưu lượng khách hàng đạt gấp 6,5 lần lưu lượng khách hàng hằng ngày trung bình trước khi điều chỉnh; Siêu thị trực thăng Quý Châu có lượng khách hàng là 8.955 người vào ngày đầu tiên khai trương sau khi "điều chỉnh và cải cách", doanh số vượt quá 920.000, tăng 272% so với cùng kỳ năm trước.

Điều đáng khen ngợi hơn nữa là Pang Donglai, "bác sĩ thần kỳ" trong ngành bán lẻ, không thu "phí khám". Thậm chí còn có tuyên bố rằng Pang Donglai "trả tiền" và thậm chí chịu cả chi phí đi lại khi cung cấp hướng dẫn tại chỗ.

Điều này thực sự giúp tôi hiểu được Trung Quốc như thế nào.

Nhưng liệu đây có phải là toàn bộ sự thật? Trên thực tế, chỉ cần nghiên cứu mô hình hợp tác giữa Bàng Đông Lai và các siêu thị khác, không khó để nhận ra rằng đằng sau những tin tức giật gân đó là một hoạt động kinh doanh tốt ẩn chứa bên trong.

Trước hết, loại hình hợp tác này có ngưỡng rủi ro rất cao, nên nếu không thành công cũng không sao. Nhiều doanh nghiệp bán lẻ đã suy thoái, như "Zui Hua" trước đó đã công bố "Trở về ngoại tuyến, bán lẻ mới sắp kết thúc", và đã đến lúc họ phải ra sức chống trả cuối cùng.

Nhưng nếu làm tốt, các công ty như Yonghui và BBK sẽ được cứu khỏi tình hình khốn khó, còn Pangdonglai sau trận chiến này không chỉ trở nên nổi tiếng mà còn "sinh con" và bán sản phẩm mang thương hiệu riêng trên khắp cả nước.

Được biết, Pang Donglai đang hình thành liên minh với "Viện nghiên cứu thương mại Liên Thượng Đông Lai" làm nòng cốt. Hầu hết các công ty thành viên đều là các thương hiệu chuỗi siêu thị địa phương. Nhờ sự hỗ trợ của Pang Donglai, các siêu thị địa phương này đã hoàn thành việc chuyển đổi nhiều khía cạnh khác nhau bao gồm cửa hàng, dịch vụ và sản phẩm sang mô hình ngoại tuyến.

Về cơ cấu sản phẩm, một số lượng đáng kể các công ty thành viên đã có sự điều chỉnh. Ngoài việc loại bỏ các sản phẩm từ thương hiệu hạng ba và hạng tư và giữ lại cũng như bổ sung các sản phẩm thương hiệu hạng nhất và hạng hai, họ còn giới thiệu các sản phẩm thương hiệu riêng của Pangdonglai. Ví dụ, Siêu thị Linni Thành Đô, một thành viên của nhóm hạt giống thuộc Viện nghiên cứu thương mại Lianshang Donglai, đã đề cập trong "Thông báo điều chỉnh sản phẩm" rằng họ có kế hoạch để hơn 70% sản phẩm của mình phù hợp với Pang Donglai.

Ngoài ra, các thương hiệu siêu thị đã chấp nhận "sự giúp đỡ" từ Pangdonglai bao gồm các chuỗi siêu thị quốc gia lớn, trong đó có Siêu thị Yonghui, Siêu thị Hunan Bubugao, v.v. Các cửa hàng thí điểm của họ cũng đã có những điều chỉnh đáng kể về cơ cấu sản phẩm. Cơ cấu sản phẩm của các cửa hàng đã chấp nhận “điều chỉnh” thậm chí đã đạt tới hơn 90% của Pangdonglai.

Nếu bạn suy nghĩ kỹ thì mô hình hỗ trợ của Pangdonglai tương tự như mô hình nhượng quyền chuỗi cung ứng phổ biến nhất về mặt hình thức kinh doanh: bên nhận nhượng quyền mở cửa hàng, chịu tiền thuê và chi phí nhân sự, còn thương hiệu xuất khẩu các sản phẩm chuỗi cung ứng và năng lực dịch vụ tiêu chuẩn hóa.

Thật trùng hợp, công ty nhượng quyền chuỗi cung ứng thành công nhất cũng ở Hà Nam, đó là Mixue Bingcheng.

Tất nhiên, mối quan hệ giữa Pangdonglai và các mục tiêu được hỗ trợ lỏng lẻo hơn nhiều so với mối quan hệ giữa Mixue Bingcheng và các bên nhượng quyền. Ví dụ, đối tác của họ không phải là những chủ cửa hàng nhỏ mà là những thương hiệu chuỗi lớn, hay chúng ta có thể gọi phương pháp này là "nhượng quyền mềm".

Sự “mềm mại” này chủ yếu được phản ánh ở thương hiệu. Hiển nhiên, trong ngắn hạn, Bàng Đông Lai không thể treo thương hiệu của mình lên cửa hàng của Vĩnh Huy. Nhưng thực tế là thương hiệu của Pang Donglai đã trở thành nguồn thu hút khách hàng của họ. Như Yu Donglai đã nói: "Đi Yonghui cũng giống như đi Pang Donglai, phải không?"

Ở một mức độ nào đó, những người được "hỗ trợ" về cơ bản đã trở thành một Bàng Đông Lai khác. Đôi khi, một thương hiệu không được trưng bày trên cửa mà nằm trong trái tim người tiêu dùng, cũng giống như việc nhượng quyền thương mại không cần phải công bố rộng rãi, miễn là mọi người trong vòng tròn đều hiểu ngầm.

01

Yu Donglai được coi là doanh nhân "bảo thủ" nhất ở Trung Quốc. Ông bắt đầu kinh doanh từ khoảng năm 1990, và cho đến nay ông không những không rời khỏi Hà Nam mà còn không rời khỏi Hứa Xương và Tân Hương. Người ta nói rằng sự lựa chọn này có liên quan đến những trải nghiệm thời thơ ấu của ông. Sau hơn 30 năm kinh doanh và trải qua nhiều thăng trầm, Vu Đông Lai đã trở thành một người khá thận trọng. Do đó, không chỉ việc mở rộng hoạt động kinh doanh ngoại tuyến của Bàng Đông Lai chậm mà hoạt động kinh doanh trực tuyến cũng rất hạn chế.

Hiện tại, chỉ có một số ít sản phẩm như khăn tắm, bột giặt và rượu vang trắng được bán trực tuyến trong chương trình mini Pangdonglai. Mặc dù hai tài khoản Douyin đã tích lũy được hơn 4 triệu người hâm mộ nhưng trong cửa sổ trưng bày chỉ có hơn 20 loại sản phẩm, bao gồm một số lượng lớn "hộp quà tặng kết hợp DL".

Tuy nhiên, một công ty luôn phải trả lời câu hỏi phát triển, đặc biệt là khi công ty đã lớn mạnh và nổi tiếng, giống như một chàng trai đã qua tuổi vị thành niên và mong muốn phát triển đã đẩy yết hầu ra ngoài.

Nghịch lý thay, nếu Bàng Đông Lai vẫn khăng khăng chỉ mở cửa hàng ở Hứa Xương và Tân Hương thì thực tế công ty đã chạm đến giới hạn. Kết hợp với các báo cáo trước đó, Yu Donglai từng ước tính doanh số của Pangdonglai vào năm 2023 sẽ vào khoảng 10 tỷ nhân dân tệ, với lợi nhuận ròng là 140 triệu nhân dân tệ, trong khi tổng doanh số bán lẻ tại Hứa Xương và Tân Hương vào năm 2023 chỉ vào khoảng 250 tỷ nhân dân tệ.

Vậy, Bàng Đông Lai nên làm gì tiếp theo? Có phải rời xa quê hương là lựa chọn duy nhất?

Nếu câu trả lời cho câu hỏi này là có, trước tiên Pang Donglai sẽ phải đối mặt với áp lực chi phí do việc mở rộng kinh doanh ngoại tuyến mang lại, bao gồm tiền thuê cửa hàng, chi phí nhân sự, v.v., cũng như việc mở rộng ranh giới quản lý. Những áp lực này cũng có nghĩa là rủi ro, đặc biệt là vào thời điểm tốc độ tăng trưởng doanh số bán lẻ nói chung đang chậm lại. Đây chỉ là "con tê giác xám" mà tất cả các công ty bán lẻ chuỗi quốc gia phải đối mặt.

Có cách nào để đạt được quy mô tăng trưởng mà không yêu cầu các công ty phải chịu phần rủi ro nhất của toàn bộ chuỗi kinh doanh không?

Nếu chúng ta không chỉ tập trung vào các siêu thị, chúng ta có thể học hỏi được kinh nghiệm từ các ngành công nghiệp chuỗi khác. Ví dụ, Mixue Bingcheng, cũng có trụ sở tại Hà Nam, đã giải quyết vấn đề trên bằng cách sử dụng hình thức nhượng quyền chuỗi cung ứng.

Tính đến ngày 30 tháng 9 năm 2023, Mixue Bingcheng có hơn 36.000 cửa hàng tại Trung Quốc và 11 quốc gia ở nước ngoài. Mixue Bingcheng, công ty kinh doanh theo mô hình nhượng quyền, có số cửa hàng nhượng quyền chiếm tới 99,8%. Nhưng điều thú vị là Mixue Bingcheng không kiếm tiền từ phí nhượng quyền.

Trong bản cáo bạch do Mixue Bingcheng công bố đầu năm có đề cập rằng phí nhượng quyền chỉ chiếm 2%, trong khi doanh thu bán hàng hóa và thiết bị chiếm tới 98%. Bộ dữ liệu này cũng khiến ngành công nghiệp đánh giá Mixue Bingcheng là "một công ty chuỗi cung ứng trá hình thành công ty trà sữa".

Được biết, phí nhượng quyền của Mixue Bingcheng dao động từ 7.000 nhân dân tệ/năm đến 11.000 nhân dân tệ/năm và ngưỡng nhượng quyền cực kỳ thấp. Tuy nhiên, sau khi trở thành bên nhượng quyền của Mixue Bingcheng, bạn phải mua nguyên liệu, vật liệu đóng gói, thiết bị và cơ sở vật chất từ ​​Mixue Bingcheng. Trong quá trình này, Mixue Bingcheng thực chất đóng vai trò là “người cung cấp”.

Mô hình "nhượng quyền chuỗi cung ứng" này chính là chìa khóa giúp Mixue Bingcheng tiếp tục có lợi nhuận.

Bản cáo bạch của Mixue Bingcheng có đề cập rằng chi phí của công ty chủ yếu là chi phí bán hàng, bao gồm chi phí mua và chế biến nguyên liệu thô, vật liệu đóng gói và thiết bị cửa hàng, cũng như chi phí hậu cần và phân phối. Ngoài ra, Mixue Bingcheng còn phải chịu chi phí tiếp thị, nghiên cứu và phát triển cũng như tiền lương cho nhân viên công ty. Tất nhiên, những khoản này không bao gồm chi phí thuê cửa hàng nhượng quyền và lương nhân viên cửa hàng.

So sánh thì mô hình hỗ trợ của Pangdonglai hiện nay rất giống với mô hình nhượng quyền chuỗi cung ứng. Một mặt, dù là nhượng quyền cứng hay nhượng quyền mềm, hay hỗ trợ, thì đó đều là logic cùng có lợi ở cấp độ cơ sở. Như Yu Donglai đã nói, "Chúng ta không phải cạnh tranh với nhau một cách vô tình, mà là đạt được mục tiêu của nhau. Chúng ta đã chuyển đổi từ tâm lý đố kỵ và non nớt chỉ muốn đánh bại đối thủ thành đồng chí chiến đấu trong ngành này và cùng nhau mang lại lợi ích cho xã hội."

Mặt khác, việc giới thiệu các sản phẩm mang thương hiệu riêng của Pangdonglai là một phần quan trọng trong việc chấp nhận “hỗ trợ”, điều này cũng cho phép Pangdonglai trở thành nhà cung cấp cho những người nhận “hỗ trợ”. Một người phụ trách có liên quan của BBK chia sẻ với giới truyền thông rằng doanh số bán các sản phẩm mang thương hiệu riêng của Pangdong chiếm gần một phần ba tổng doanh số của các siêu thị BBK.

02

Trong ngành bán lẻ, các sản phẩm nhãn hiệu riêng không phải là sản phẩm gốc của Pang Donglai. Trên thực tế, trong những năm gần đây, phát triển nhãn hàng riêng đã trở thành chiến lược quan trọng của nhiều chuỗi siêu thị.

Một người thân cận với Hema chia sẻ với "Zui Hua" rằng vì Hema áp dụng phương thức lấy hàng trực tiếp từ nguồn nên các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của họ có thể có biên lợi nhuận gộp cao hơn 10 phần trăm trong khi được bán với giá thấp hơn 30% so với các sản phẩm có cùng chất lượng.

Nhìn chung, biên lợi nhuận gộp của một doanh nghiệp bán lẻ phải đạt khoảng 30%. Nghĩa là, đối với một sản phẩm có giá 1 nhân dân tệ, giá cung ứng là 0,7 nhân dân tệ, nhà bán lẻ kiếm được 0,3 nhân dân tệ và nhà cung cấp cũng sẽ giữ lại một phần lợi nhuận cho mình.

Nếu sản phẩm là thương hiệu riêng, công ty bán lẻ có thể định giá bán là 0,7 nhân dân tệ, nhưng sẽ được hưởng phần lợi nhuận của nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng. Tính theo công thức của Hema, lợi nhuận gộp là 0,28 nhân dân tệ.

Có thể thấy từ đây rằng trong danh mục sản phẩm nhãn hiệu riêng, các công ty bán lẻ một mặt có thể thúc đẩy doanh số bán hàng nhiều hơn thông qua mức giá thấp và mặt khác vẫn đạt được biên lợi nhuận đáng kể.

Điều đáng chú ý là xét theo một số mức giá của các sản phẩm đã được lưu hành, Pang Donglai, vốn nổi tiếng với "chất lượng cao và giá thành thấp", không dành riêng mức lợi nhuận gộp 30% cho thương hiệu của mình, nhưng vẫn có tính linh hoạt cao hơn so với các thương hiệu khác. Ví dụ, biên lợi nhuận gộp của một trong những sản phẩm quần áo mang thương hiệu riêng của công ty được định mức ở mức 28%, trong khi biên lợi nhuận gộp của các thương hiệu quần áo khác chủ yếu ở mức khoảng 22%. Tất nhiên, cũng có một số sản phẩm nhãn hiệu riêng được giảm giá và bán với mức giá gần như tương tự.

Nhưng trong mọi trường hợp, khi thương hiệu riêng của Pangdonglai thâm nhập vào các siêu thị như Yonghui và Bubugao, thì Pangdonglai với tư cách là nhà cung cấp sẽ thu được lợi nhuận tương ứng. Liên quan đến khoảng dự trữ lợi nhuận mà Pangdonglai dành cho các nhà cung cấp, mức này có thể nằm trong khoảng từ 5% đến 15%.

Hơn nữa, trong loại hình hợp tác này, Pangdonglai không cần phải hấp thụ nhiều chi phí doanh nghiệp khác nhau trong biên lợi nhuận gộp hạn chế như siêu thị hợp tác xã. Công ty chỉ cần đặt hàng với nhà cung cấp dựa trên doanh số bán hàng.

Đây chính là sức hấp dẫn của hình thức nhượng quyền chuỗi cung ứng. Đồng thời, theo mô hình này, khi quy mô bán hàng đầu cuối mở rộng, các nhà cung cấp thượng nguồn có thể kiểm soát chi phí và tăng hiệu quả hơn nữa.

Hãy lấy Mixue Bingcheng làm ví dụ. Công ty đã giảm chi phí hơn nữa bằng cách xây dựng cơ sở sản xuất, mạng lưới phân phối hậu cần, hệ thống kho bãi, v.v. của riêng mình. Mạng lưới mua sắm toàn cầu được kết nối trực tiếp với khu vực sản xuất và quy mô mua sắm siêu lớn cũng làm cho giá nguyên liệu thô cốt lõi của Mixue Bingcheng thấp hơn mức trung bình của ngành.

Trong bản cáo bạch của mình, Mixue Bingcheng cho biết chi phí tự sản xuất của công ty thấp hơn khoảng 49% so với giá mua bên ngoài trong chín tháng đầu năm 2023; chi phí mua sữa bột và chanh cùng loại, cùng chất lượng năm 2022 lần lượt thấp hơn 10% và 20% so với mức trung bình của ngành.

Với mục tiêu cung cấp cho bên nhượng quyền "giải pháp trọn gói cạnh tranh", Mixue Bingcheng đã trở thành "nhà cung cấp" duy nhất cho bên nhượng quyền, giúp công ty tạo ra doanh thu hàng chục tỷ nhân dân tệ trong ba năm liên tiếp nhờ vào chuỗi cung ứng của mình.

03

Do có tâm lý "thử mọi cách có thể", các công ty bán lẻ chấp nhận sự hỗ trợ từ Pangdonglai có mong muốn và động lực mạnh mẽ để cải cách.

Yu Donglai đã đề cập trong một buổi chia sẻ tại Siêu thị Heli ở Quý Châu, "Trong vòng ba tháng, chúng tôi sẽ loại bỏ tất cả các mặt hàng kém chất lượng khỏi kệ hàng. Chúng tôi thà không có gì còn hơn là có những sản phẩm kém chất lượng. Có lẽ điều mà bạn đau đầu nhất hiện nay là hàng chục triệu nhân dân tệ tiền phí vào cửa, phí trưng bày, phí mã vạch, v.v. của những thương hiệu này, nhưng chúng ta phải từ bỏ một điều gì đó và làm điều đó một cách kiên định."

Điều này cũng có nghĩa là, giống như Siêu thị trực thăng Quý Châu, các siêu thị "nhượng quyền mềm" Pangdonglai đã từ bỏ mô hình lợi nhuận ban đầu của họ và không còn có thể tính thêm nhiều loại phí bổ sung khác nhau cho các nhà cung cấp nữa. Họ chỉ có thể đặt cược gần như toàn bộ thu nhập của mình vào chuỗi cung ứng, một vào một ra, đơn giản và rõ ràng.

Nói cách khác, các siêu thị được hỗ trợ đang đổi khối lượng lấy giá bằng cách nén biên lợi nhuận của chính họ. Ngoài việc giảm phí cho nhà cung cấp, họ còn liên kết với Pangdong về mức độ chi tiết của dịch vụ và chế độ đối xử với nhân viên.

"Zui Hua" phát hiện rằng, với tư cách là một công ty thành viên của Viện nghiên cứu thương mại Liên Thương Đông Lai, chuỗi siêu thị thương hiệu "Gia đình Thanh Hải" của Thanh Hải đã lắp đặt các máy cung cấp nước uống trực tiếp, chậu rửa mặt và các tiện nghi khác giống như Bàng Đông Lai. Nó thậm chí còn được cải biên và bổ sung thêm nhiều loại đồ uống trà phù hợp với khẩu vị địa phương. Nhân viên siêu thị cũng cho biết sau khi chuyển đổi, tiền lương được gắn với hiệu suất làm việc, nhưng mức lương chung vẫn tăng và giờ làm việc chỉ giới hạn ở bảy giờ.

Nhìn chung, với sự hỗ trợ, hầu hết các siêu thị sẽ tìm cách hòa vốn với mức lợi nhuận thấp hơn. Tất nhiên, điều này không phải là không thể, miễn là các siêu thị có thể đạt được quy mô bán hàng lớn hơn và ổn định hơn về lâu dài sau những “điều chỉnh” của Pangdonglai.

Xét về mặt khách quan thì khả năng này là có tồn tại. Suy cho cùng, Bàng Đông Lai là "ngôi sao chủ đề" thường trực, sau giai đoạn dư luận xôn xao này, nhiều người trước đây không biết đến Bàng Đông Lai cũng bắt đầu tò mò. Theo thời gian, sự ưa chuộng và tò mò có thể chuyển thành lượng khách hàng đến cửa hàng và tiêu dùng.

Nhưng về lâu dài, loại hợp tác này thực sự tiềm ẩn sự không chắc chắn. Có điều gì đó độc đáo về thành công của Bàng Đông Lai, đó là tính khan hiếm của nó. Như chúng ta đều biết, mọi thứ đều có giá trị vì chúng hiếm.

Nhiều công ty nhượng quyền chuỗi cung ứng đã lặp lại quỹ đạo tương tự. Lúc đầu, thương hiệu này thâm nhập thị trường bằng một điểm bán hàng độc đáo, sau đó bắt đầu nhượng quyền. Khi số lượng bên nhượng quyền tăng lên, nhiều cửa hàng xuất hiện trong một khu vực, công chúng bắt đầu trở nên chai sạn và các bên nhượng quyền rơi vào tình trạng cạnh tranh hỗn loạn. Ví dụ, một bên nhượng quyền của một thương hiệu nào đó đã nói với "Zuihua" rằng anh ta đã kiếm được tiền trong hai năm đầu tiên tham gia nhượng quyền, nhưng sau đó đã mất hết.

Khi Bàng Đông Lai còn ở một góc khuất, nó đã trở thành một "huyền thoại" vì danh tiếng về giá cả và dịch vụ, và nó đã được lan truyền, khơi dậy sự tò mò của người ngoài và thậm chí dẫn đến việc mua sản phẩm thay cho họ. Đây là sự khan hiếm của sản phẩm. Nhưng sau khi các siêu thị hợp tác với Pangdonglai, các sản phẩm mang thương hiệu Pangdonglai đã xuất hiện ở khắp mọi nơi. Mặc dù chúng tiếp cận trực tiếp đến khách hàng, nhưng tình trạng khan hiếm của chúng đã biến mất và các sản phẩm dần trở thành hàng hóa đồng nhất, không còn "giá trị tinh thần" nữa.

Trên thực tế, ngay cả các chuỗi cửa hàng tự vận hành cũng gặp phải tình trạng tương tự. Hãy lấy Haidilao, một thương hiệu nhà hàng cũng cung cấp dịch vụ chất lượng cao, làm ví dụ. Sau một thời gian mở rộng nhanh chóng, Haidilao cũng đã trải qua giai đoạn tỷ lệ luân chuyển bàn ăn giảm trong vài năm trở lại đây. Phải đến một hoặc hai năm trở lại đây, Haidilao mới bắt đầu xem xét lại mối quan hệ cung cầu khu vực và đóng cửa một số cửa hàng, lấy lại động lực tăng trưởng.

Tuy nhiên, cho dù một thương hiệu áp dụng mô hình hoạt động trực tiếp hay mô hình nhượng quyền thì cơ chế lợi nhuận cuối cùng vẫn khác nhau. Cái trước được cân bằng trên một báo cáo tài chính, trong khi cái sau có sổ kế toán riêng. Thương hiệu sẽ không chi trả chi phí cho bên nhượng quyền, miễn là họ bán được nhiều hàng hơn.

Tàn nhẫn hơn nữa, cho dù hiệu quả lâu dài của cuộc thí nghiệm "trợ giúp" này không được như mong đợi thì đây cũng chỉ là một nỗ lực táo bạo của Bàng Đông Lai nhằm rời khỏi Hứa Xương và Tân Hương. Kể cả nếu có hỏng thì cũng không gây thiệt hại cho cơ sở cơ bản. Tuy nhiên, đối với những "bên nhượng quyền mềm" được "hỗ trợ", họ sẽ phải làm việc trong một môi trường nhỏ hơn trong một thời gian dài và tiếp tục đấu tranh với nỗi lo lắng về giao thông.

Hiện nay, có hai cách chính để giải quyết vấn đề này: cách thứ nhất là sao chép dịch vụ của Pang Donglai; Thứ hai là giới thiệu sản phẩm mang thương hiệu riêng của Bàng Đông Lai.

Nhưng về lâu dài, các siêu thị này vẫn cần phải nội tại hóa các đòn bẩy nêu trên vào năng lực của mình để có thể thực sự kiểm soát được vận mệnh của mình. ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

Rốt cuộc, với tiền đề đảm bảo giá bán toàn quốc của các sản phẩm thương hiệu Pangdonglai vẫn giữ nguyên, biên lợi nhuận gộp mà "bên nhượng quyền mềm" có thể đạt được trong quá trình bán hàng có khả năng bị nén lại, thậm chí thấp hơn so với các thương hiệu sản phẩm khác, vì đối với họ, những sản phẩm này không được mua trực tiếp từ nguồn của chính họ, tức là họ cần giữ lại một phần lợi nhuận cho nhà cung cấp, tức là Pangdonglai.

Tất nhiên, nếu những sản phẩm này có thể trở thành sản phẩm bán chạy thu hút lượng truy cập thì các thương gia sẽ không ngại ngần giảm giá, nhưng một siêu thị thực sự cần bao nhiêu sản phẩm bán chạy thu hút lượng truy cập? Ngoài ra, Pangdonglai hiện đã hình thành hệ thống sản phẩm thương hiệu độc quyền với SKU cực kỳ phong phú. Có bao nhiêu trong số chúng thực sự có thể đóng vai trò thu hút lưu lượng truy cập?

Là một trong những siêu thị đầu tiên nhận được sự hỗ trợ, “Gia đình Thanh Hải” đã cho chúng tôi câu trả lời cho những câu hỏi này.

Vài ngày trước, một nhân viên tại cửa hàng Xining Qinhu "Gia tộc Thanh Hải" đã nói với chúng tôi rằng lúc đầu, bia Pang Donglai bán rất chạy và có giới hạn mua. Nhưng hôm đó, chúng tôi đợi khá lâu trước thùng bia và thấy rất ít người đến lấy bia Bàng Đông Lai.

Có những thùng đựng trà ở gần đó và chúng tôi cố gắng tìm trà nhài Pang Donglai. Một nhân viên khác chỉ khuyên chúng tôi mua trà "Gia đình Thanh Hải": "Chúng tôi đã học được triết lý kinh doanh 'trực tiếp lấy hàng từ nguồn' của Bàng Đông Lai, và chất lượng trà của chúng tôi cũng rất tốt."

Trên thực tế, cửa hàng này không hề có trà nhài thương hiệu Bàng Đông Lai, cũng không có kế hoạch mua sản phẩm này vì cửa hàng có nguồn trà riêng được lấy trực tiếp từ nguồn. Xét cho cùng, nhượng quyền mềm không phải là nhượng quyền thực sự và điều đầu tiên cần cân nhắc là lợi ích của chính mình. Theo quan điểm của lý thuyết trò chơi, "bên nhượng quyền mềm" không thể cho rằng Pang Donglai là người vô tư. Vì vậy, chiến lược tốt nhất thực sự là: học và tự mình bước đi sau khi học xong.

Vì vậy, trong bộ phim này, hai người đã kết hôn về hình thức nhưng không phải về tinh thần. Tất cả người chơi đều phải chuẩn bị tinh thần chia tay ngay khi họ bắt tay nhau.